Un análisis de reseñas de empleados en Glassdoor y datos del AIDE Institute indica que las críticas a la inteligencia artificial aumentan cuando los anuncios de los líderes superan la implementación concreta. Las menciones negativas alcanzaron el 53% en 2026 y las referencias a la IA crecieron un 240% entre mayo de 2025 y mayo de 2026.
Un análisis difundido por la publicación Axios, basado en reseñas de la plataforma de empleos Glassdoor, encontró que el sentimiento hacia la inteligencia artificial (IA) es más negativo en las organizaciones donde el discurso de sus líderes avanza más rápido que la implementación.
Según Glassdoor, el 53% de los comentarios sobre IA publicados en 2026 fueron negativos, frente a un 43% positivo y un 4% que expresó opiniones mixtas. Además, las menciones a la inteligencia artificial aumentaron un 240% entre mayo de 2025 y mayo de 2026, con un crecimiento más acelerado de las referencias críticas que de las positivas.
El AIDE Institute, un grupo de investigación que sigue la adopción de IA en las empresas, cruzó reseñas de empleados con una medición propia sobre la distancia entre el discurso y la implementación. En las organizaciones donde las señales de la conducción sobre la IA superaban los avances concretos, el 27,5% de las reseñas relacionadas con esta tecnología eran negativas. La proporción bajaba al 12,6% en las empresas que combinaban un discurso ambicioso con una ejecución sólida y al 7,2% en aquellas donde la implementación avanzaba por delante de la comunicación.
En el análisis del AIDE Institute, los empleados que escribían comentarios negativos sobre IA calificaban al liderazgo senior con un promedio de 2,04 sobre 5, frente a 3,34 entre quienes expresaban opiniones positivas. Glassdoor encontró una tendencia similar: la alta dirección obtenía 1,9 entre los autores de reseñas críticas con la IA y 4 entre quienes la valoraban positivamente. Además, el 25% de las reseñas que mencionaban la IA como un aspecto negativo del trabajo también hacía referencia a despidos.
Entre los comentarios favorables más detallados, el 44% correspondía a empleados que describían a sus compañías como beneficiarias del auge de la IA, mientras que el 41% destacaba que sus empleadores les proporcionaban herramientas, capacitación y apoyo para utilizarla.
Sofía Geyer, consultora en innovación, explicó el fenómeno a partir de la disonancia cognitiva: “Hay organizaciones que tienen mucho circo de innovación, pero poca implementación y cambio real. Nuestro cerebro lo capta muy rápido: lo que nos dicen no coincide con lo que se está haciendo. Por eso, en el mundo corporativo se habla tanto del walk the talk: hacer realmente lo que decís”.
Geyer advirtió que algunas empresas organizan capacitaciones y laboratorios para que los empleados desarrollen proyectos con IA, pero después no les permiten llevar sus ideas a la práctica. “El mensaje que termina transmitiéndose es que solo el C-level, los dueños o la capa directiva pueden innovar. El resultado es que los equipos dejan de presentar propuestas”, señaló.
Sebastián Koller, cofundador de Aprendes.ai y consultor de negocio y estrategia IA, identificó otra fuente de desconfianza: entregar licencias sin formación ni tiempo para aprender. Sostuvo que cuando los directivos anuncian agentes y transformación digital, pero los empleados reciben apenas una licencia y un correo de bienvenida, la conclusión puede ser que “esto es para la foto” o que la tecnología busca reemplazarlos sin explicitarlo. “La resistencia no es a la tecnología; la resistencia es a la falta de método. Implementar sin capacitar ni dar tiempo para incorporar el hábito mina por completo la confianza del empleado”, afirmó.
Rubén Ghio, cofundador y executive director de Ingenia, definió como “fatiga de innovación” la situación que se produce cuando los colaboradores no ven cambios concretos en sus herramientas, procesos o roles. Para Ghio, conviene invertir el orden habitual de la comunicación: comenzar por pilotos, mostrar resultados y recién después hablar de una transformación a escala. “Es importante, como estrategia de comunicación, actuar primero y comunicar después”, planteó.
Koller sostuvo que la comunicación debe partir de los procesos de negocio, identificar dónde la IA resuelve problemas reales y distinguir las tareas que pueden automatizarse de aquellas que requieren criterio humano. “La responsabilidad nunca se delega; los procesos mecánicos e intermedios sí”, resumió.
Geyer, por su parte, resumió: “La cultura se come a la estrategia de desayuno. Yo le agrego: al almuerzo, se devora la innovación”.